Mitarbeiter der Zukunft: Die Automobilindustrie muss handeln

Mitarbeiter der Zukunft: Die Automobilindustrie muss handeln

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Mitarbeiter der Zukunft: Die Automobilindustrie muss handeln.

MĂŒnchen (ots) – Automatisierung, Outsourcing, neues Digital-Know-how: Die Digitalisierung wird bis 2025 jeden zweiten Arbeitnehmer bei deutschen Automobilproduzenten betreffen. Um das heutige Produktionsvolumen zu erreichen, benötigen die Autokonzerne zudem in zehn Jahren 30 Prozent weniger Mitarbeiter. Das ergab eine aktuelle Oliver Wyman-Analyse. Damit die Belegschaft fĂŒr die Zukunft gewappnet ist, mĂŒssen die Unternehmen jetzt handeln.

Die Digitalisierung von Arbeitsprozessen bei den Automobilproduzenten stellt sowohl Konzernchefs als auch Mitarbeiter vor neue Herausforderungen: Jeder zweite Arbeitnehmer bei deutschen Autoproduzenten ist mittelfristig von Automatisierung oder Outsourcing betroffen oder wird neue digitale Kompetenzen erwerben mĂŒssen. Diese Entwicklungen beeinflussen die Mitarbeiterstruktur: Um das heutige Produktionsvolumen zu erreichen, benötigen Autohersteller in zehn Jahren 30 Prozent weniger Angestellte. “Dieser Wandel zieht sich durch fast alle Bereiche – mit enormen Konsequenzen fĂŒr die Angestellten”, sagt Romed Kelp, Partner bei Oliver Wyman. “Ob die Mitarbeiterzahl tatsĂ€chlich reduziert werden muss oder durch Wachstum ausgeglichen werden kann, hĂ€ngt vom Unternehmenserfolg ab.”

Neue Kompetenzen sind gefragt

Die Digitalisierung verspricht mehr Effizienz und Kosteneinsparung fĂŒr die Branche, bedeutet aber auch neue Aufgaben. Um die digitalen Tools lohnend nutzen zu können, sind zum einen die Mitarbeiter in der Pflicht, sich laufend neues Know-how anzueignen. Bis 2025 wird rund ein Viertel der Belegschaft entsprechende Trainings benötigen, ergab die Analyse. Zum anderen mĂŒssen die Konzerne vermehrt ArbeitskrĂ€fte mit Hightech-Kenntnissen wie beispielsweise Data Scientists einstellen, um dem Wettbewerb standzuhalten.

Doch nicht jede Abteilung wird den Wandel auf die gleiche Weise spĂŒren: In den Bereichen Forschung und Entwicklung, Aftersales, Finanzdienstleistungen, Support-Funktionen sowie im Vertrieb und Marketing ist der Bedarf an neuen Kompetenzen am höchsten. Bei den Mitarbeitern der Forschung und Entwicklung mĂŒssen sich bis zu 50 Prozent neues Know-how aneignen, um den wachsenden Anforderungen in ihrem Job zu entsprechen. Bei den Mitarbeitern in der Produktion sind es hingegen nur bis zu 15 Prozent, die sich neu ausrichten mĂŒssen. Denn wĂ€hrend die Werker am Band schon seit Jahrzenten von der Automatisierung profitieren, werden kĂŒnftig vor allem Mitarbeiter in dispositiven und indirekten Funktionen digitale Tools einsetzen, um die ProduktivitĂ€t zu steigern. So kann in der QualitĂ€tssicherung beispielsweise ein automatisiertes Fehlererkennungsystem eingesetzt werden, im Einkauf werden die Backoffice-Prozesse schon jetzt Schritt fĂŒr Schritt automatisiert.

Agile Rekrutierungsstrategien notwendig

Es besteht Handlungsbedarf: “Um die richtigen Talente fĂŒr sich zu gewinnen, mĂŒssen die Autohersteller zunĂ€chst die Auswirkungen der unterschiedlichen Trends – vom autonomen Fahren bis hin zu Service-Bots – auf ihr Unternehmen analysieren und daraus die zukĂŒnftigen Anforderungen an die Mitarbeiter ableiten”, empfiehlt Kelp. Die nĂ€chste Maßnahme bestehe darin, innerhalb des FĂŒhrungsteams eine Strategie fĂŒr die Mitarbeiter der Zukunft zu entwickeln, mithilfe einer Bestandsaufnahme der aktuellen Belegschaft und einer Prognose des kĂŒnftigen Bedarfs. Dies umfasse die gesamte Wertschöpfungskette im Personalbereich: von der zielgerichteten Rekrutierung der Talente ĂŒber maßgeschneiderte Trainings- und Ausbildungsprogramme bis hin zur Ausgestaltung von kulturellen Faktoren fĂŒr eine nachhaltige Mitarbeiterbindung.

Die GrĂ¶ĂŸe der Belegschaft wird sich reduzieren, gleichzeitig benötigen die Konzerne neue, digital affine Mitarbeiter: “Die OEMs sollten deshalb die traditionellen Personalplanungs- und Rekrutierungsprozesse durch dynamischere und agilere Strategien ersetzen”, sagt Kelp. So seien Roadmaps zu erstellen, die bei Bedarf ausreichende Freiheitsgrade fĂŒr Erneuerung und Erweiterung böten. Insgesamt sei ein integrierter Transformationsplan notwendig, der die Personalstrategien und die damit verbundenen organisatorischen VerĂ€nderungen zusammenfasst. Außerdem mĂŒsse die Transformation von FĂŒhrungskrĂ€ften unterstĂŒtzt und durchgefĂŒhrt werden: “Nur mit einem effektiven Transformationsmanagement und einer zielgerichteten Kommunikationsstrategie können die OEMs die Mitarbeiter der Zukunft fĂŒr sich gewinnen und an sich binden und vom digitalen Wandel profitieren”, sagt Kelp.

ÜBER OLIVER WYMAN

Oliver Wyman ist eine international fĂŒhrende Strategieberatung mit weltweit ĂŒber 4.700 Mitarbeitern in mehr als 50 BĂŒros in rund 30 LĂ€ndern. Wir verbinden ausgeprĂ€gte Branchenexpertise mit hoher Methodenkompetenz bei Digitalisierung, Strategieentwicklung, Risikomanagement, Operations und Transformation. Wir schaffen einen Mehrwert fĂŒr den Kunden, der seine Investitionen um ein Vielfaches ĂŒbertrifft. Wir sind eine hundertprozentige Tochter von Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Unsere FinanzstĂ€rke ist die Basis fĂŒr StabilitĂ€t, Wachstum und Innovationskraft. Weitere Informationen finden Sie unter www.oliverwyman.de. Folgen Sie Oliver Wyman auf Twitter @OliverWyman.

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